第五节 无领导小组讨论要注意的几个误区

  误区一：无领导小组讨论什么都能测

    在实践中，许多无领导小组讨论的测评维度非常多没从分析判断力、语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。一项测量工具什么都能测，很可能是什么也测不好。实际上，每一种测评工具都有其zui适合测量的维度。有的维度用无领导小组讨论是可信、有效的，而有的维度则不那么可信、有效。确定维度时，还要保证维度之间的独立性，不同维度表示的是关于人的特性的不同方面。有三类维度时适合用无领导小组讨论来测量的，一类是个人特质方面，一类是人际互动方面的，另一类是认知方面的，以人际方面的维度为主。个人特质方面常见的维度有：压力承受力、决断力、主动性、坚持性等；人际互动方面常见的维度有组织协调能力、合作性、沟通能力、人际敏感性、说服能力等；认知方面常见的维度有：问题分析、问题解决、创造性等。
 
    误区二：无领导小组讨论只适合用来选拔领导者

    从已经发表的研究报告和实践来看，无领导小组讨论似乎不仅仅局限于领导者的选拔。Bass很早（bass，1954）就总结到，无领导小组讨论应用在更广泛职位类型候选人的测评上，如行政官员、高级海军、空军、管理实习人员、高级管理者和主管、销售人员、教师、社会服务工作者、工程技术人员等等。这是什么原因呢？如果是用来测量管理者，还是符合无领导小组讨论的初衷和特长的，而测量技术人员，教师等，似乎得不到合理的解释。
    其实，无领导小组领导讨论既然能够测量个人特质、人际互动及认知能力，及不限于应用于对领导者的选拔中。随着团队在组织中的日益普及以及团队精神的提倡，越来越多的组织要求员工具备良好的团队工作能力，如沟通能力、领导力、合作性等。在这种背景下，组织在人事测评中使用无领导小组讨论就不足为奇了。
    在使用无领导小组讨论来选拔非管理者时，一定要注意测评维度的设计问题。如果你选拔的目标岗位是技术开发人员，则应侧重合作性、问题分析、问题解决、创造性的维度，不能像选拔管理者那样重点关注组织协调能力、决断力、说服能力、人际敏感性等。
 
    误区三：无领导小组讨论可以同时测量很多人
     
    在实践中，有时组织为了节约时间，提高效率，每组参加无领导小组讨论的人数zui多时竟然达到了十二个。如果净讨论时间为四十分钟，一次评价十二个人，人均才三分钟左右的参与时间。而在现实中，每个人的参与量肯定不是均匀的，参与少的人可能只有一分钟的发言机会。可想而知，此时的评价者已经不能承担起观察群体互动行为的重任了。
    多数无领导小组讨论的评价者认为，一个无领导小组讨论评价六个候选人是zui合适的，所谓“合适”是指：评价者此时能够zui准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。被评价者超过六个人，评价者明显告绝到信息加工负荷过重，不能有效地对每个候选人进行精准的评价。
    我们注意到，无论是无领导小组讨论的测评维度还是被评价者人数，zui适宜的数字都是六。这与人的信息加工能力是七个单位左右有直接的关系。加工人的互动行为信息是比较复杂、高级的认知活动，能够加工六个单元已经是非常有难度的工作了。如果评价者的经验比较丰富，行为观察能力特别强，也可以做到同时有效地观察七个人的行为表现。
 
    误区四：讨论过程越激烈越好

    讨论题目和过程的设计非常重要。有人认为，无领导小组讨论设计好坏的主要标准就是：讨论过程是否足够激烈。其实不然。讨论激烈固然能够更多地看到候选人在巨大压力下的互动行为。但是，过于激烈的讨论过程也可能扭曲了候选人的真是行为模式。比如说，某人本来不是那种斤斤计较的人，但讨论过程要求候选人要尽力说服对方或者为自己争取更多的利益，该候选人为了获得高分，也可能会表现粗话积极争取的行为，甚至是过激的争抢行为，而非真实可能的行为。
    无领导小组讨论的本质是情景模拟测验，是通过模拟实际工作情景中可能发生的场景，来考察候选人的个性特点和能力水平。既然是模拟真实情景，原则应该是越逼真越好。而实际工作场景中，管理者之间可能不会发生如此之激烈的争论，至少这种激烈争论不是典型的团队工作模式。因此，无领导小组讨论的设计不是使讨论过程越激烈越好，而是越逼真越好。
    当然，既然是情景的模拟，就存在和真实的差异性。另外，由于时间限制，不可能使讨论无限制地进行下去，或者下次再议。因此，在设计讨论时，除了逼真性之外，还要考虑使题目的解决方案存在模糊性和不确定性，使讨论者之间产生分歧。在分歧的解决过程中，候选人才会展现出更充分的行为特点和能力水平的差异性来。

   误区五：话越多得分越高
   
    早些时期对一项言语型的无领导小组讨论的研究（Bass，1949）证实，言语参与量和总体领导行为评定等级（被评价者互评）之间相关为0.93。的确，承担领导者角色需要做更多的事情，如表达个人对问题本身的分析和判断，特别是组织协调团队整体的行为，这些任务的完成主要是靠说更多的话来实现。但是，有经验的评价者心里非常清楚：话不在多，有影响力就行。有的候选人看似很热闹不停地说话，但这些话可能属于下面的情况：
    ——只为自己的观点争辩；
    ——重复已经说过的话；
    ——不礼貌地插话；
    ——一些表面上、形式上的话（如：“我们一定要求大同存小异”）；
    ——别人并不真正听的话；
    ——不顾及时间效率的长篇大论。
    在中国文化背景下，在无领导小组讨论中，有些管理者的个性内敛，不一定表现出很多的言语参与量，尤其是有人愿意承担组织者角色时，也许就谦虚了。但是，如果评价者用心去观察其行为模式，也许会发现，虽然话语不多，在讨论过程中他却会逐渐地产生真正的影响力，大家的思想和行为慢慢的追随其后。
    如果目标职位不是管理者，而是技术人员，此时就更加小心，不能过多地参考言语参与量。有的候选人不一定愿意花更多的时间承担领导者角色，而更愿意执行团队决定的角色，在规定的时间内尽快完成团队的任务，或者在执行细节上下功夫。承担这种角色或者不需要更多的语言，很可能是在深思熟虑后提出了一个谁都忽略的细节，但这个细节对团队任务的高质量完成是至关重要的。

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